2019-12-17
Utmaningen i en kris är den stora mängd osäkerhet som finns i situationen. Mitt i en kris kan det vara svårt att få en överblick för att kunna fatta strategiska beslut kring hur händelsen ska hanteras i ett läge som ofta är stressat. Vi har utvecklat en fyrfältsmodell för strategiskt beslutsfattande i kris, en enkel men mycket användbar modell för krisledning som nu används hos allt från multinationella företag, EU, till sjukhus, kommuner och nationella myndigheter.
Modellen har tagits väl emot i olika kulturer och branscher från Hongkong och Shanghai till London och New York. Vi låter Klas Lindström, som är biträdande koncernchef på 4C Strategies och som har lagt grunden för modellen, berätta mer om hur den är uppbyggd.
– Jag brukar säga att om du sitter i en krisledning har du tre viktiga uppgifter:
– Nyckelkomponenten med modellen är att den är en enkel fyrfältare för lägesbild och inriktning. Fyrfältaren är uppbyggd av: Fakta, Antagande, Inriktning och Kommunikation.
– Modellen användes exempelvis vid terrordådet på Drottninggatan den 7:e april 2017. Dels använde enskilda organisationer modellen och dels användes den för att inrikta och samordna de inblandade aktörerna i insatserna.
Det var en kaotisk situation där det spreds rykten extremt snabbt och där det initialt var svårt att veta vad som var sant. Var det skottlossning vid Odenplan? Stämde det att beväpnade män sköt med automatvapen på Åhléns? Modellen har också använts av exempelvis Gatwick flygplats vid hantering av större väderstörningar.
Att skilja på fakta och antaganden är en viktig utgångspunkt i arbetet och som många missar. Man går istället direkt på åtgärd utan att ge en strategisk inriktning för hanteringen. Många organisationer är ovana vid att uttrycka sina prioriteringar i ett krisläge. Man måste öva på att tydliggöra vad som är viktigast i en kris – det vill säga det som sedan vägleder oss i hantering och beslut. Det som lätt händer är att krisledningen inte sätter denna typ av övergripande inriktningar utan istället enbart listar åtgärder. Med för många åtgärder utan stödjande inriktning tappar man lätt överblicken. I bästa fall blir man då okoordinerad, i sämsta fall lägger man krokben för varandra.
”I bästa fall blir man då okoordinerad, i sämsta fall lägger man krokben för varandra.”
Har du faktaanalysen på plats och gör de viktigaste antagandena, vi brukar prata om ett rimligt worst case, så kan du därifrån titta framåt och göra bedömningar om vad som ska göras. Säg att du arbetar på ett företag som har en kraftig IT-störning, hur länge tror du att den ska hålla på? Du säger tre timmar. Okej, men nu har det gått tre timmar och det stämde inte, så vad gör du nu? Tar du inte höjd från början kommer du bromsa dig själv och dröja med viktiga beslut.
Om du kan fastställa de övergripande prioriteringarna kan du få många fler i organisationen att agera och få saker gjorda.
”Ta höjd från början och skapa ett rimligt ’worst case’.”
– Det viktigaste är att fokusera på att bygga en verklig krishanteringsförmåga. Med detta menas att ha en organisation, struktur och arbetssätt på plats, men framförallt att ha en utbildad och övad organisation. I krisledningsorganisationen är det viktigt att man har pratat igenom förväntningarna på varandra och framförallt hur man vill jobba ihop. Du kan inte förlita dig enbart på en checklista för något som är så komplext som en löpande rörlig kris. En kris är ett unikt tillfälle där vi istället måste ta kontroll och ta höjd för hur allvarligt det kan bli.
”Jag skapade fyrfältaren för att det saknades en enkel modell som stöd för krisledningar.”
– Modellen utvecklades för att jag kände att det saknades en enkel modell som stöd för strategiskt beslutsfattande i kris. Våra kunder efterfrågade detta och vi själva kände att allt från loggar, lägesbilder och checklistor i mångt och mycket var väldigt bra, men det saknades ett verktyg som höll samman det viktigaste i krisledningens arbete. Första gången modellen testades skarpt var 2014 i samband med att stora delar av samhället förberedde sig för att Ebola-epidemin skulle kunna komma att drabba Sverige.
Fyrfältsmodellen för beslutsfattande i kris har införts brett såväl i Sverige som internationellt. Till exempel används den nu i många kommuner i landet samt på flertalet större akutsjukhus.
– Vi har också stöttat införandet av modellen globalt för Handelsbankens flesta av ledningsgrupper i Sverige och globalt, Europeiska centralbanken, GE Healthcare, Telia samt Eurostar för att ta några exempel. I ett internationellt sammanhang ser vi att modellen överbryggar både kulturella skillnader, olika grad av förförståelse och olikheter mellan branscher.
”Modellen överbryggar både kulturella skillnader och språkliga barriärer.”
– Vi börjar med ett fiktivt case med ett exempelscenario där de får gå utanför sin ordinarie expertis och testa modellen. Efter detta kör de ett skarpt scenario som är mer relevant för deras verksamhet. Totalt tar det ungefär 3–6 timmar för att få till en basal förmåga i en krisledning. Om du ska bli riktigt duktig som krävs såklart mer träning.
”Fyrfältsmodellen skapar en trygghet och ger dig något att hålla dig i genom krisen.”
– När man utfört de absolut omedelbara åtgärderna i ett krisläge, exempelvis utrymt och satt människor i säkerhet, behöver några individer ta ett steg tillbaka och med stöd av modellen skaffa sig en överblick. Men då är man ju fortfarande tidigt i krisen, så det gäller att tänka snabbt. Modellen skapar en trygghet och ger dig något att hålla dig i genom krisen.
– Alla som har en riskexponerad verksamhet eller som är i förtroendebranschen. Till exempel tillverkande företag, banker och annan samhällsviktig verksamhet.
– Tre saker:
Om du har några frågor om krishantering och hur du kan använda fyrfältsmodellen är du välkommen att kontakta oss.
Kontakta oss
